Es kommt allzu oft vor: IT-Projekte weichen vom ursprünglichen "Plan" ab, wodurch die budgetierten finanziellen Mittel nicht mehr ausreichen. Die Einreichung eines verlässlichen Budgets ist oft eine schwierige Aufgabe für das IT-Management. Einerseits erwartet das Unternehmen, dass alle seine Ideen realisiert werden, andererseits verfügt die IT-Abteilung nur über eine begrenzte Produktionskapazität.  Aufgeführte  Beträge und Zahlen führen ihr eigenes Leben. (Beträge und Zahlen sind nicht richtig und zeigen nicht die ganze Wahrheit). Weiter spielt die Politik im Unternehmen eine Rolle, ganz zu schweigen von den Abhängigkeiten  der IT-Prozesse und deren Auswirkungen auf die Ressourcen. Wie kann man da noch eine zuverlässige Planung für das Gesamtportfolio mit passendem Budget bieten?

1. Der Nutzen der beabsichtigten Investitionen muss  zusammen mit dem Business identifiziert  und realisiert werden.

IT-Projekte bringen fast nie unmittelbar Vorteile mit sich. Oft sind sie ein Mittel, um Anpassungen im Betrieb zu ermöglichen und die strategischen Ziele des Unternehmens zu unterstützen. Durch die Identifizierung des gewünschten Nutzens lässt sich viel präziser bestimmen, was sich innerhalb des Unternehmens verändern muss, und auch, wer diese Veränderungen unterstützt und die Ownership hat. Durch Verbindung von Kosten und Nutzen wird auch die Wichtigkeit von agilem Entwickeln gestärkt. Bei jeder Änderung muss man sich fragen, ob die angestrebten Vorteile unterstützt werden. Dadurch nimmt das gesamte Assetmanagement die Aufgabe wahr,  während des gesamten Prozesses  sicherzustellen, dass die Vorteile tatsächlich realisiert werden.

2. Die gleiche Sprache sprechen und das Portfolio strukturieren

Für die optimale Unterstützung des Portfolio-Planungsprozesses muss der Schätzprozess möglichst objektiv und auf Fakten basiert sein. Grundlage dafür bildet das Kennen der Lieferanten oder der eigenen Entwicklungsumgebungen. Alle Produkte- und Applikations-Domänen sollen die gleiche Sprache anwenden, d.h. wenden die gleichen Metriken an und bieten somit eine Grundstruktur für das gesamte Portfolio. Drei wichtige Aspekte sind hier relevant:

•  Scope / Umfang
• Bisherige Produktivität der Lieferanten oder der eigenen Entwicklungsumgebung
• Ressourcen

Durch das Sammeln von Daten aus Referenz–Projekten erhalten Sie Einblick in die Applikationsentwicklung und in die Art und Weise, wie die Projekte innerhalb der Organisation abgewickelt werden. Was waren die Umfänge, die genaue Vorlaufzeit und die Aufwände, um die Projekte zu verwirklichen? Schließlich ist es wichtig, die verschiedenen Phasen und Rollen abzubilden, die zur Realisierung der Projekte beigetragen haben, und inwieweit dies geschehen ist (in Analyse, Design, Konstruktion, Prüfung und Koordination).

In Bezug auf den Scope können die verschiedensten Metriken angewendet werden. Dafür sind die Beziehungen zwischen den verschiedenen Scope-Messungen sehr wichtig. Um diese Beziehungen zu identifizieren, können geschäftliche und/oder technische Requirements, Epics, Features, Use Cases, User Stories, Story Points oder auch die Anzahl der zu entwickelnden Module oder die Funktionspunkte der Applikationen aufgenommen werden. Diese Ergebnisse müssen anschliessend in den gesamten Schätzungsprozess mit einbezogen werden.

3. Herleiten von Schätzungen und Erarbeiten verschiedener Szenarien

Sind sich das Unternehmen und die IT-Abteilung einig über den Scope / Umfang der im nächsten oder den kommenden Jahren zu realisierenden Ziele? Dann sind Daten aller Projektpläne zu sammeln. Der Fokus der Datensammlung liegt auf Scope, Vorlaufzeit, Aufwänden und Staffing. Dies gilt auch für ad-hoc Initiativen und die Wartung von Anwendungen. Es können auch durchaus Beschaffungsprojekte aufgenommen werden.  Alle diese Daten bilden die Grundlage für die Portfolio-Schätzungen und die Beurteilung der Machbarkeit des Portfolios. Das Erstellen verschiedener alternativer Szenarien für  die geplanten Projektenwicklungen hilft, die Auswirkungen auf die ursprünglich geplanten Budgets unter Berücksichtigung von Terminen, Kosten und Teamgrößen abzuschätzen.

4.  Identifizierung der Risiko-Projekte und der Initiativen, die grosse Kosten verursachen

Die Erfahrung zeigt, dass jedes Portfolio Möglichkeiten birgt, Geld zu sparen und Worst-Case-Szenarios zu verhindern. Mit der Anzahl der Projekte, der Anzahl der Teams und der Interdependenzen steigt die Komplexität der Verwaltung des gesamten Portfolios und damit die Notwendigkeit einer Risikoanalyse. Vergleichen Sie alle Planungen miteinander und identifizieren Sie Projekte mit zu ehrgeizigen Schätzungen und solche, die als sicher gelten. Der nächste Schritt ist dann, diese so zu planen, dass sie  realistischer und  machbarer werden. Die Erfassung all dieser Daten gibt Ihnen einen Mehrwert, denn nun wird deutlich, wie ein Portfolio aufgebaut wird, wie viele Ressourcen benötigt werden, um das Projekt zu realisieren, und mit welchen Kosten Sie rechnen müssen. Auf diese Weise lernt man viel über die Projekte und Features, die wiederum eine echte interne Effizienz-Trendlinie bilden, die im Laufe der Zeit die Unterschiede oder genau die Ähnlichkeiten der IT-Projekte abbildet. Diese Trendlinie kann auch mit dem Marktdurchschnitt verglichen werden, um herauszufinden, wie man als Organisation relativ zum Markt und/oder im Verhältnis zu den Wettbewerbern abschneidet.

5. Passen Sie extreme Initialplanungen an und optimieren Sie Ihr Portfolio

Auf Portfolioebene geht es darum, Output und Optimierung innerhalb eines Portfolio-Budgets zu maximieren. Aus diesem Grund ist es notwendig, potenzielle kritische Abhängigkeiten zwischen Projekten oder Ressourcenverfügbarkeit rechtzeitig zu identifizieren und zu eliminieren. Zusammenpassende Projektpläne sorgen dafür, dass einzelne Projektziele sowie ganzheitliche Ziele realisiert werden können. Dieser umfassende Ansatz bietet im Laufe der Zeit einen erweiterten Einblick in das Gesamtportfolio, die Budget-Szenarios, die Cash Flows und die notwendigen Ressourcen in Verbindung mit den erforderlichen Fähigkeiten (Skills). Dies ermöglicht eine gezielte Optimierung. So können die Ressourcen noch besser eingeplant werden, und es wird mehr Platz für die Parallelentwicklung im gesamten Portfolio geschaffen. Kurz: Klare Sicht auf alle Projekte innerhalb des Portfolios, einschliesslich der richtigen Prognose, was passiert, wenn Projekte verschoben oder in unabhängige Teilprojekte unterteilt werden.